Was ich in der Praxis gelernt habe
Ich habe früh gelernt, dass Projektmanagement sich oft so anfühlt wie ein Sprint durch einen Bahnhof: ständig ertönt irgendwo ein Signal, irgendwo fällt etwas um, und alle rennen. Und wenn man nicht aufpasst, rennt man irgendwann auch – obwohl man eigentlich führen müsste.
In dieser Phase habe ich eine meiner häufigsten Coaching-Beobachtungen gemacht: Viele Projektmanager:innen führen nicht „aktiv“ – sie reagieren. Sie nennen es manchmal „agil“, manchmal „konsequent“, manchmal auch „notwendig, weil es so dynamisch ist“. Aber wenn man genau hinschaut, ist es fast immer etwas anderes: Führung auf Zuruf.
Und Führung auf Zuruf wirkt kurzfristig – aber sie frisst langfristig das Projekt, das Team und (ganz ehrlich) auch die Energie der Führungskraft.
Ich möchte erzählen, wie das typischerweise anfängt, woran man es erkennt und was mir geholfen hat, daraus den Schritt zu „Führung mit System“ zu machen.
Die Szene, die sich tausendmal wiederholt hat:
Vor ein paar Jahren war ich in einem Projekt dabei, das auf dem Papier gut aussah: Laufzeit 14 Monate, 20 Leute, solide Roadmap, regelmäßige Meetings. Das Team war engagiert, die Stakeholder auch – zumindest am Anfang.
In den ersten Wochen lief es. Dann kam der Moment, den es in fast jedem Projekt gibt:
Ein Fachbereich meldet „kurz“ einen neuen Bedarf. Nur kurz. Kein Drama. Eine kleine Anpassung. Ein „Nice-to-have“.
Der Projektmanager nickt, nimmt es auf, und sagt: „Klar, das kriegen wir hin.“
Zwei Tage später taucht der nächste Bedarf auf. Wieder „kurz“. Wieder „nur ein bisschen“.
Und wieder nickt der Projektmanager – diesmal schneller. Weil er schon eine innere Gewissheit hat: *Wenn ich nicht sofort reagiere, wird es schlimm.*
Ich erinnere mich an einen Satz, den ich immer wieder gehört habe – vom Projektmanager und auch vom Team:
> „Wir müssen das jetzt entscheiden, sonst gibt’s Ärger.“
Das klingt erst mal vernünftig. Aber wenn man den Satz über mehrere Monate hört, wird er zur Geschichte des Projekts. Nicht weil alle böse sind – sondern weil das System nicht trägt.
Denn was passiert dann?
- Niemand entscheidet wirklich anhand von Erfolgskriterien.
- Niemand bewertet den Impact sauber (Zeit, Budget, Qualität, Risiko).
- Alle lernen: Wenn man nur laut genug drängt, verschiebt sich die Planung.
Das ist der Start von Führung auf Zuruf.
Was „Führung auf Zuruf“ in der Praxis wirklich bedeutet
Führung auf Zuruf heißt nicht, dass der Projektmanager nichts macht. Im Gegenteil: Er arbeitet oft sehr viel. Aber das Arbeitspaket verschiebt sich von Steuerung zu Reaktion.
Typische Muster, die ich immer wieder sehe:
1. Der Projektmanager beantwortet Fragen statt Entscheidungen zu treffen.
Das Team fragt. Der PM antwortet. Am Ende bleibt die gleiche Unsicherheit – nur „kommuniziert“.
2. Der Projektmanager ersetzt Ownership durch Kontrolle.
Er delegiert zwar Aufgaben. Aber sobald es eng wird, „muss“ er das Ergebnis freigeben. Freigabe ersetzt Verantwortung.
3. Prioritäten werden verhandelt statt entschieden.
Das Lauteste gewinnt. Das Wichtigste verliert manchmal – nicht weil es unwichtig ist, sondern weil es nicht in diesem Moment laut genug ist.
4. Eskalation wird weich oder zu spät.
Entweder wird zu lange „durchgehalten“. Oder es eskaliert so formuliert, dass keine echte Entscheidung möglich ist.
Führung auf Zuruf ist also ein *Zustand*, kein einzelnes Ereignis. Und dieser Zustand hat einen Preis.
Der Preis, den man am Anfang nicht sieht (aber später brutal bezahlt)
In dem Projekt, das ich eingangs beschrieben habe, gab es regelmäßig Status-Updates. Die Meetings waren pünktlich. Das Team war beschäftigt. Die Story nach außen war: „Es läuft.“
Und trotzdem passierte etwas, das man von außen kaum sieht:
- Die Energiereserven gingen nicht in Umsetzung, sondern in Nachjustierung.
- Qualitätsarbeit wurde zur Feuerwehr: „Weil wir jetzt doch anders müssen…“
- Stakeholder wurden zu dauerhaften Einflussnehmern: „Kann man das nicht nochmal…?“
- Der Projektmanager wurde zur Engstelle. Nicht, weil er inkompetent war, sondern weil das System keine andere Engstelle zuließ.
Ich habe irgendwann verstanden: Das Projekt wurde nicht langsamer, weil es schwierig ist. Es wurde langsamer, weil die Steuerfähigkeit abgenommen hat.
Und Steuerfähigkeit ist genau das, was Führung mit System wieder herstellt.
Führung mit System – was ich darunter wirklich verstehe
Führung mit System ist für mich nicht „mehr Prozess“ oder „mehr Bürokratie“. Es ist eher das Gegenteil von Stress.
Ich beschreibe es gerne so:
- Führung auf Zuruf ist wie Autofahren ohne klare Fahrspur: Du reagierst ständig auf das, was vor dir passiert.
- Führung mit System ist wie Autofahren mit Navigationsrahmen: Du kannst umfahren, beschleunigen, anpassen – aber du verlierst das Ziel nicht.
System heißt dabei: Routinen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten, die das Projekt tragen. Nicht jedes Detail, aber die wichtigsten Mechaniken.
In der Praxis sind das für mich fünf Bausteine:
1) Klare Erfolgskriterien
Nicht „wir machen das Projekt“. Sondern: Woran merken wir, dass wir den Nutzen erreicht haben? Was ist „fertig“? Was ist akzeptable Qualität?
2) Ein Entscheidungsmodell
Wer entscheidet was? Bis wann? Aufgrund welcher Inputs? Wie wird dokumentiert?
3) Ownership statt Rückdelegation
Wer ist verantwortlich, ein Ergebnis zu liefern? Und was heißt „verantwortlich“ in diesem Projekt konkret: Qualität, Abnahme, Eskalation?
4) Kommunikation als Informationsregime
Status ist nicht Führung. Führung ist: Wer braucht welche Info wann, damit Entscheidungen möglich werden?
5) Routinen für Change, Risiko und Eskalation
Änderungen passieren. Risiken passieren. Aber: Wie werden sie bewertet, bevor sie das Projekt umwerfen?
Der Wendepunkt: Als ich aufhörte, mich zu überarbeiten und anfing, die Mechanik zu ändern
In einem anderen Projekt hat mein Team (und ehrlich: auch ich selbst) irgendwann eine harte Wahrheit akzeptiert:
- Wir waren nicht nur „unter Druck“.
- Wir hatten ein Entscheidungsproblem.
Alle waren beschäftigt, aber entscheidende Fragen blieben offen oder wurden immer wieder neu verhandelt. Die Kommunikation war voll – aber die Richtung war leer.
Ich habe dann nicht als Erstes „Tools“ eingeführt. Ich habe eine einzige Frage zum Zentrum gemacht:
> „Wie wird hier entschieden – und warum dauert es so lange?“
Wir haben dann in einem kurzen Workshop (wirklich kurz!) fünf Dinge sichtbar gemacht:
- Welche Entscheidungen werden regelmäßig gebraucht?
- Welche Entscheider fehlen oder sind unklar?
- Welche Entscheidungen werden ohne Qualitätskriterien getroffen?
- Wo entstehen Schleifen durch unvollständige Ownership?
- Welche Änderungen eskalieren eigentlich nur, weil der Change-Impact nie klar ist?
Und dann haben wir nicht „mehr Meetings“ gemacht. Wir haben das Gegenteil gemacht: weniger Diskussionszeit, dafür klare Entscheidungsmechanik.
- Entscheidungen wurden an einem festen Rhythmus gekoppelt (nicht an Lautstärke).
- Feedback wurde an Erfolgskriterien gebunden (nicht an Vorlieben).
- Change Requests wurden mit Impact bewertet (nicht „on the fly“ integriert).
- Ownership wurde geschärft: „Du lieferst Ergebnis X, inklusive Qualität Y.“
Ergebnis? Das Team wurde nicht ruhiger im Sinne von „weniger Arbeit“. Das Team wurde ruhiger, weil es wusste, was es tun muss – und warum.
Drei Coaching-Interventionen, die fast immer wirken (wenn Führung auf Zuruf erkannt wird)
Wenn ich Projektmanager:innen coache und „Führung auf Zuruf“ als Muster erkenne, arbeite ich typischerweise mit drei sehr konkreten Hebeln:
1) Die Entscheidungsfrage klären
Wir nehmen ein wiederkehrendes Thema (z. B. Abnahme, Schnittstelle, Scope-Anpassung) und formulieren:
- Was ist die Entscheidung?
- Was ist die Frage dahinter?
- Wer ist Entscheider?
- Bis wann?
- Welche Optionen liegen vor?
- Was bedeutet „gute Entscheidung“ in diesem Kontext?
Wenn diese Logik klar ist, kann man das Projekt wieder steuern.
2) Status auf Entscheidungsnutzen umstellen
Wir definieren, wie ein Status-Update aussehen muss, damit es nicht nur informiert, sondern Entscheidungen auslöst:
- Wo stehen wir gegenüber Ziel & Meilensteinen?
- Was ist heute der Engpass?
- Welche Entscheidung wird heute gebraucht?
- Wer blockiert (konkret) was (konkret)?
- Was passiert, wenn wir keine Entscheidung treffen?
3) Ownership als Verantwortungs-Transfer gestalten
Wir ersetzen „Aufgabe delegiert“ durch „Ergebnis delegiert“:
- Owner liefert Ergebnis.
- Owner garantiert Qualitätskriterien.
- Owner eskaliert nach definierten Auslösern.
Damit verschwindet ein Teil des Zuruf-Systems automatisch, weil die Engstelle nicht mehr der PM ist.
Warum Teams trotzdem „agil“ sein können – und Führung mit System brauchen
Manchmal kommt Widerstand, wenn man das Wort „System“ hört. „Wir sind agil. Wir brauchen keine Prozesse.“
Aber Führung mit System ist kein Prozesssystem wie in der Buchhaltung. Es ist ein Lern- und Steuerungssystem.
Agil heißt: iterieren, lernen, anpassen. Führung mit System heißt: anpassen *ohne das Projektziel zu verlieren*. Das ist ein großer Unterschied.
Ein persönlicher Schlussgedanke
Viele Projektmanager:innen starten mit guter Absicht. Sie wollen Sicherheit geben. Sie wollen Probleme lösen. Sie wollen Ärger vermeiden. Und dann geraten sie in die Dynamik: Je unsicherer das Umfeld, desto reaktiver die Führung – bis die Führungskraft zur Schnittstelle wird.
Führung auf Zuruf ist daher oft kein „Charakterproblem“. Es ist ein Designproblem. Und ein Designproblem kann man ändern.
Nicht über Nacht. Aber sehr spürbar, sobald man die Mechaniken von Entscheidung, Ownership und Kommunikation ausbaut.
Mini-Check: Sind Sie (oder Ihr Projekt) in Führung auf Zuruf gefangen?
Wenn Sie in den letzten Wochen häufig gesehen haben:
- Entscheidungen ohne klaren Entscheider und ohne Deadline,
- Scope-Änderungen durch Lautstärke statt durch Impact-Bewertung,
- Status-Meetings ohne Entscheidungsoutput,
- Feedback, das immer wieder den Plan „neu schreibt“,
- Eskalationen entweder zu spät oder ohne echte Optionen,
…dann ist sehr wahrscheinlich Führung auf Zuruf aktiv.
Und das ist keine Schuldzuweisung. Das ist eine Einladung, das System wieder aufzubauen.