Junge engagierte Mitarbeitende kleiner und mittlerer Unternehmen kennen diese Situation nur zu gut: Ein neues Vorhaben taucht auf. Die Idee klingt sinnvoll und ist vielleicht sogar strategisch wichtig. Allerdings gibt es weder ein klares Briefing noch ein freigegebenes Budget. Zusätzliche Kapazitäten sind ebenfalls nicht vorgesehen. Stattdessen fällt irgendwann der Satz:
„Können Sie das nicht einfach nebenbei machen?“
Bei vielen der so Angesprochenen löst das zunächst Angst oder Frust aus. Schließlich gilt professionelles Projektmanagement als Synonym für Planung, Struktur und klare Rahmenbedingungen.
Doch je länger ich Projektmanager begleite, desto häufiger komme ich zu einer anderen Erkenntnis:
Die spannendsten Projekte beginnen selten unter idealen Bedingungen. Sie starten mit offenen Fragen, widersprüchlichen Erwartungen und einer gehörigen Portion Unsicherheit. Genau deshalb bieten sie die Möglichkeit, die eigentliche Stärke von Projektmanagement zu zeigen. Nicht das Verwalten eines perfekten Plans, sondern die Fähigkeit, aus Unklarheit schrittweise Orientierung zu schaffen. Die meisten Projekte scheitern nicht an mangelnden Methoden, sondern sie scheitern daran, dass niemand bereit ist, trotz Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.
Warum modernes Projektmanagement mehr mit Entdecken als mit Planen zu tun hat
Ein spannender Gedanke aus der Organisationsforschung ist das Konzept der organisationalen Ambidextrie (Beidhändigkeit). Der Begriff bedeutet vereinfacht, dass Unternehmen gleichzeitig zwei Dinge beherrschen müssen:
Exploitation: Das bestehende Geschäft optimieren.
Hier geht es um Effizienz, Standardisierung, Produktivität, Stabilität
Exploration: Neue Möglichkeiten entdecken.
Hier geht es um: Innovation, Experimente, Lernen, Veränderung
Die meisten Nebenbei-Projekte gehören zur zweiten Kategorie. Sie sind explorativ.
Gerade in kleineren und mittleren Unternehmen entstehen Projekte häufig aus Chancen heraus. Jemand erkennt Verbesserungspotenzial, eine Kundin äußert einen Wunsch oder ein Team entwickelt eine Idee. Daraus entsteht ein Projekt, lange bevor alle Rahmenbedingungen feststehen mit diffusen Erwartungen und sich laufend verändernden Rahmenbedingungen. Wer in dieser Situation darauf wartet, dass sämtliche Fragen beantwortet werden, wird oft feststellen, dass genau dadurch wertvolle Zeit verloren geht.
Deshalb funktionieren klassische Projektansätze hier oft nur eingeschränkt. Viel wichtiger wird die Fähigkeit, mit Unsicherheit produktiv umzugehen.
Die entscheidende Frage lautet nicht: „Was fehlt uns?“ sondern „Was haben wir bereits?“ (Bird in Hand)
Welche Kompetenzen sind im Team vorhanden, wer verfügt über hilfreiche Kontakte, welche Erfahrungen aus früheren Projekten lassen sich nutzen? Welche Ressourcen werden vielleicht gar nicht wahrgenommen, weil sie nicht offiziell dem Projekt zugeordnet sind? Dieser Perspektivwechsel verändert alles: statt auf fehlende Mittel zu schauen, richtet sich der Fokus auf vorhandene Möglichkeiten.
Statt der Frage der traditionellen Planung: „Wie hoch ist der erwartete Gewinn?“ fragt man besser nach „Wie viel können wir uns leisten zu verlieren?“ (Affordable Loss)
Anstatt umfangreiche Business Cases zu erstellen, kann man kleine Experimente durchführen: Pilotprojekte, Prototypen, Testläufe, Minimal Viable Solutions. Das Risiko bleibt überschaubar, während wichtige Erkenntnisse gewonnen werden.
Unerwartete Ereignisse werden nicht als Störung betrachtet. Sie werden genutzt.
Anstatt zu fragen „Warum passiert das?“ besser „Wie können wir daraus einen Vorteil machen?“ (Lemonade-Prinzip)
Fortschritt entsteht durch Bewegung
Ein weiterer Fehler besteht darin, Risiken möglichst vollständig eliminieren zu wollen. Tatsächlich führt es jedoch häufig dazu, dass Projekte in endlosen Abstimmungsschleifen hängen bleiben.
Die erfolgreichsten Projektmanager, die ich kenne, denken anders. Sie versuchen nicht, jede Unsicherheit vor dem ersten Schritt aufzulösen. Sie machen den ersten sinnvollen Schritt, um dadurch neue Informationen zu gewinnen. Das kann ein Workshop sein, ein Prototyp, ein Testlauf mit einer kleinen Nutzergruppe, eine erste Pilotphase. Plötzlich wird sichtbar, was vorher nur vermutet wurde, Annahmen werden bestätigt oder widerlegt und neue Erkenntnisse entstehen.
Der am meisten unterschätzte Erfolgsfaktor „Motivation“
In Diskussionen über Projektmanagement geht es oft um Methoden, Tools und Prozesse. Dabei wird ein Faktor regelmäßig unterschätzt: Die persönliche Motivation der Beteiligten.
Gerade Projekte, die zusätzlich zum Tagesgeschäft laufen, leben selten von formaler Macht. Niemand arbeitet mit Begeisterung an einer Aufgabe, nur weil sie in einem Projektplan steht. Menschen engagieren sich, wenn sie einen Sinn erkennen und wenn sie merken, dass ihr Beitrag tatsächlich etwas bewegt.
Deshalb sind viele kleinere Nebenbei-Projekte paradoxerweise besonders motivierend. Sie bieten oft mehr Freiraum als große Programme und ermöglichen sichtbare Ergebnisse innerhalb kurzer Zeit.
Zeitmangel ist selten das eigentliche Problem
Wenn Projektmanager über die Herausforderungen von Nebenbei-Projekten sprechen, fällt ein Argument fast immer zuerst: „Uns fehlt die Zeit.“
Die operativen Aufgaben füllen den Kalender, Kundenanfragen haben Priorität, interne Themen drängen ebenfalls auf Aufmerksamkeit. Das Projekt muss sich irgendwo dazwischen seinen Platz erkämpfen. Je genauer man hinsieht, desto häufiger zeigt sich jedoch ein anderes Muster: Zeitmangel ist oft die sichtbare Folge eines Priorisierungskonflikts.
Das Tagesgeschäft erzeugt permanent Dringlichkeit. E-Mails müssen beantwortet werden. Probleme wollen gelöst werden. Diese Dinge fordern Aufmerksamkeit im Hier und Jetzt.
Projekte dagegen beschäftigen sich mit der Zukunft. Ihr Nutzen liegt häufig Wochen oder Monate entfernt. Deshalb werden sie leicht verschoben, weil sie im direkten Vergleich weniger dringend erscheinen.
Denn viele wichtige Entwicklungen scheitern daran, dass ihnen nie ausreichend Aufmerksamkeit eingeräumt wurde. Hier entscheidet Wichtigkeit.
Ich empfehle Projektleitern deshalb häufig, ihre Projekte nicht als zusätzliche Aufgabe zu betrachten, die irgendwann erledigt werden soll. Stattdessen sollten sie feste Zeitfenster schaffen, die genauso verbindlich behandelt werden wie ein Kundentermin oder eine Vorstandssitzung. Wer darauf wartet, dass irgendwann Zeit übrigbleibt, wird meistens lange warten.
Warum kleine Erfolge eine enorme Wirkung entfalten
In vielen Projekten wird zu Beginn über Meilensteine, Endergebnisse und große Ziele gesprochen. Dadurch entsteht häufig ein psychologisches Problem:
Das eigentliche Ziel wirkt weit entfernt, die Aufgaben erscheinen komplex und der Weg dorthin bleibt unscharf.
Menschen verlieren in solchen Situationen leichter die Motivation, weil sie ihren Fortschritt nicht erkennen können. Deshalb beobachte ich bei erfolgreichen Projektmanagern ein anderes Vorgehen: Sie schaffen früh sichtbare Ergebnisse. Nicht weil diese bereits den entscheidenden Nutzen liefern würden, sondern weil sie Orientierung erzeugen. Ein erster Entwurf, Eine Stakeholder-Übersicht, Eine abgestimmte Zieldefinition, Ein Pilotkunde, Eine erste Prozessverbesserung.
Solche Ergebnisse verändern die Dynamik eines Projekts oft erheblich. Aus einer Idee wird etwas Greifbares. Aus Diskussionen entsteht Bewegung. Aus Unsicherheit wird Vertrauen. Gerade in Projekten mit unklaren Rahmenbedingungen sind diese frühen Erfolge wichtiger als perfekte Konzepte. Sie zeigen allen Beteiligten, dass das Vorhaben tatsächlich vorankommt.
Die Bedeutung von Netzwerken wird massiv unterschätzt
Ein interessantes Phänomen begegnet mir regelmäßig in mittelständischen Unternehmen. Wenn Projekte ins Stocken geraten, wird häufig über fehlende Ressourcen gesprochen. Doch oft liegt die eigentliche Ursache an einer anderen Stelle. Die relevanten Personen kennen sich nicht, Wissen bleibt in Abteilungen verborgen, Unterstützungsmöglichkeiten werden nicht erkannt.
Dabei entstehen viele Lösungen genau an den Schnittstellen einer Organisation. Der Vertrieb kennt Kundenanforderungen, die der Entwicklung bislang unbekannt sind. Die IT verfügt über Werkzeuge, die unmittelbar genutzt werden könnten. Das Marketing hat Erfahrungen gesammelt, die für dieses Projekte wertvoll wären. Projektmanagement bedeutet deshalb immer auch Beziehungsmanagement. Wer nur Aufgaben koordiniert, schöpft sein Potenzial nicht aus. Wer Menschen miteinander verbindet, schafft häufig einen Mehrwert, der weit über das eigentliche Projekt hinausgeht. Deshalb sind Nebenbei-Projekte oft überraschend wertvoll. Sie zwingen dazu, über die Grenzen der eigenen Abteilung hinauszudenken und Kontakte aufzubauen, die später in ganz anderen Zusammenhängen hilfreich werden können.
Führung zeigt sich besonders dann, wenn niemand den Weg kennt
Viele Menschen verbinden Führung mit Hierarchie. Im Projektumfeld zeigt sich jedoch häufig eine andere Form von Führung. Gerade bei kleineren Projekten verfügt der Projektleiter oft nur über begrenzte formale Macht. Prioritäten werden außerhalb des Projekts gesetzt. Trotzdem gelingt es manchen Projektleitern, Menschen für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen.
Weil Führung nicht erst dann beginnt, wenn alle Antworten bekannt sind. Sie beginnt in dem Moment, in dem jemand Orientierung gibt. Wer Verantwortung übernimmt, obwohl die Situation unübersichtlich ist, schafft Vertrauen. Wer Entscheidungen trifft, obwohl noch nicht alle Informationen vorliegen, ermöglicht Fortschritt. Wer unterschiedliche Interessen zusammenführt, erzeugt Zusammenarbeit.
In diesem Sinne sind Nebenbei-Projekte oft ein hervorragendes Trainingsfeld für Führungskompetenz. Sie machen sichtbar, wer in der Lage ist, Unsicherheit zu moderieren, Erwartungen auszubalancieren und Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.
Die unterschätzte Karrierechance hinter Nebenbei-Projekten
Interessanterweise beginnen viele Projektmanagement-Karrieren nicht mit einer offiziellen Ernennung. Sie beginnen mit einem Satz wie:
„Können Sie das Thema einmal koordinieren?“oder „Kümmern Sie sich bitte darum.“
Plötzlich entsteht ein Projekt. Ohne Projektauftrag. Ohne Projektbüro. Ohne formale Rolle. Viele Mitarbeitende betrachten solche Situationen zunächst als zusätzliche Belastung. Schließlich bleibt die eigentliche Fachaufgabe weiterhin bestehen. Aus Karriereperspektive lohnt sich jedoch ein anderer Blick.
Denn Nebenbei-Projekte machen Fähigkeiten sichtbar, die im Tagesgeschäft häufig verborgen bleiben. Wer seine fachlichen Aufgaben zuverlässig erledigt, beweist Kompetenz im eigenen Verantwortungsbereich. Wer zusätzlich ein Projekt erfolgreich voranbringt, demonstriert Fähigkeiten, die für Führungs- und Managementpositionen entscheidend sind. Nicht selten wird in solchen Projekten erstmals sichtbar, wer über das eigene Fachgebiet hinaus denken und handeln kann.
Wer nur seine Aufgabe erfüllt, bleibt oft unsichtbar
Das klingt zunächst hart, entspricht aber der Realität vieler Unternehmen. Gute Facharbeit wird häufig erwartet. Außergewöhnliche Sichtbarkeit entsteht dagegen meist dort, wo Mitarbeitende Verantwortung über ihren eigentlichen Aufgabenbereich hinaus übernehmen. Nebenbei-Projekte schaffen genau diese Sichtbarkeit. Plötzlich arbeitet man mit anderen Abteilungen zusammen, man präsentiert Ergebnisse vor Führungskräften, man diskutiert mit Entscheidern, man baut Beziehungen auf, die im normalen Arbeitsalltag niemals entstanden wären.
Dadurch wächst nicht nur das Netzwerk, auch die Wahrnehmung innerhalb des Unternehmens verändert sich. Aus einem Spezialisten wird jemand, der Zusammenhänge steuern kann, Aus einem Umsetzer wird jemand, dem man größere Verantwortung zutraut. Aber wer jedes Nebenbei-Projekt ausschließlich als Mehrarbeit betrachtet, übersieht häufig dessen strategischen Wert für die eigene Entwicklung. Karriere entsteht selten durch perfekte Stellenbeschreibungen.
Die größte Veränderung beginnt im Kopf
Vielleicht ist das Wichtigste an solchen Projekten jedoch eine andere Erkenntnis. Viele Projektmanager betrachten unklare Rahmenbedingungen zunächst als Hindernis. Schließlich wünschen wir uns Kontrolle und möchten Risiken möglichst früh einschätzen können.
Doch die Realität moderner Organisationen entwickelt sich zunehmend in die entgegengesetzte Richtung. Veränderungen erfolgen schneller, Märkte werden dynamischer, Technologien entwickeln sich rasant, Kundenanforderungen verändern sich kontinuierlich. Unter diesen Bedingungen wird die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, zu einer Kernkompetenz.
Die Frage lautet daher nicht mehr: „Wie vermeiden wir Unsicherheit?“ sondern: „Wie werden wir handlungsfähig, obwohl Unsicherheit existiert?“
Genau an dieser Stelle entfalten Nebenbei-Projekte ihren besonderen Wert. Sie zwingen uns dazu, Entscheidungen unter unvollständigen Informationen zu treffen, sie fordern Kreativität statt Perfektion, sie fördern Eigenverantwortung statt Abhängigkeit von Vorgaben. Und sie zeigen, wie viel möglich wird, wenn Menschen bereit sind, den ersten Schritt zu machen, bevor alle Antworten vorliegen.
Mein Fazit
Die meisten Projektmanager wünschen sich klare Ziele, ausreichende Ressourcen und stabile Rahmenbedingungen. Doch die Realität vieler kleiner Nebenbei-Projekte sieht anders aus. Sie beginnen mit offenen Fragen. Sie entwickeln sich unter Zeitdruck. Sie konkurrieren mit dem Tagesgeschäft um Aufmerksamkeit. Genau deshalb werden sie häufig als Belastung wahrgenommen.
Ich halte diese Sichtweise für zu kurz gegriffen. Denn gerade in solchen Projekten entstehen Fähigkeiten, die heute wichtiger sind als jede einzelne Methode. Hier lernen Projektmanager, Prioritäten zu setzen, ohne alle Informationen zu besitzen. Sie lernen, Menschen für eine Idee zu gewinnen, obwohl noch nicht jeder Schritt feststeht. Sie lernen, Möglichkeiten zu erkennen, wo andere vor allem Einschränkungen sehen.
Und vielleicht liegt genau darin ihr größter Wert. Nicht jedes dieser Projekte wird ein großer Erfolg, aber jedes dieser Projekte bietet die Chance, aus Unsicherheit Orientierung zu schaffen.
Mich interessiert Ihre Perspektive:
Welches „Nebenbei-Projekt“ hat Ihnen rückblickend die meisten Erkenntnisse über Projektmanagement oder Führung vermittelt? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen und Beispiele in den Kommentaren.
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